Сдвиг парадигмы: как превратить информационную линию в линию продаж
Аутсорсинговый call-центр CONTACTIS был создан в 2003 году. Одно из самых интересных и развивающихся направлений деятельности аутсорсинга call-центра - это контакт-центр компании, функционирующий как выделенная группа операторов на площадке аутсорсера. Об истории одного такого проекта, трансформации, которую он пережил в процессе своего развития, и выводах, которые сделала из этого компания, рассказал генеральный директор и управляющий партнер аутсорсингового call-центра CONTACTIS Денис Любивый на конференции "Живые кейсы колл-центр и CRM решений", прошедшей 27-28 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума "Дни Директ Маркетинга в Украине-2009". | | |
|
Одна из самых распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры call-центров, состоит в том, как найти оптимальный баланс между предоставлением клиенту необходимой ему информации и осуществлением этому клиенту продажи. Еще совсем недавно считалось, что одна из главных задач call-центра – это предоставление ему исчерпывающей информации по представляемым продуктам или услугам.
Ведь зачастую "слишком много информации" означает усложнение процесса принятия решений для звонящего потенциального клиента. А это означает снижение уровня продаж. В процессе развития проекта, о котором пойдет рассказ, мы вместе с клиентом переделывали, перестраивали информационную линию в линию продаж. И достигли в этом определенных успехов.
Одним из проектов нашего контакт-центра является обслуживание крупной телекоммуникационной компании. Выделенная группа операторов долгое время занималась обслуживанием звонков как от существующих, так и от потенциальных абонентов. Соответственно операторы, которые работали в этой группе, были своеобразными "универсальными солдатиками". Они хорошо знали как техническую составляющую, так и хорошо разбирались в ценах и условиях подключения. Таким образом, они могли проконсультировать как потенциального, так и существующего абонента. Но результаты, которые компания достигала при помощи такого call-центра, а именно объем телефонных продаж от входящих звонков не совсем устраивали компанию. Руководство компании-заказчика поставило задачу эти показатели улучшить.
| | |
|
Механизм изменений
Итак, за первый год работы контакт-центра компании на базе CONTACTIS была сформирована универсальная группа операторов, которая и консультировала, и оформляла заявки. Все операторы работали напрямую с СRM-системой - поднимали карточки абонентов, в которых хранилась вся история взаимодействия с клиентами. Новым клиентом предоставлялась консультация по услугам компании. В статистике эти звонки между собой никак не разделялись.
| | |
|
Определение и цель
Ключевое понятие в данном проекте – это HIT RATE. Термин HIT RATE в нашем определении - это процент завершенных продаж в течение звонка, оформленных заявок (в данном случае - полностью оформленных: от имени фамилии, до адреса и времени доставки) по отношению к уникальному количеству людей, которые позвонили с желанием узнать что-либо об услуге, не являясь уже существующим абонентом. Т.е. это процент продаж по отношению к позвонившим потенциальным абонентам.
| | |
|
Шаг первый. Разделение групп. Первое нововведение, которое мы реализовали - это разделение групп (что оказалось самым болезненным). У нас образовалась группа операторов, обслуживающая уже существующих клиентов (группа Support), и группа, работающая с потенциальными клиентами (группа Sales). Вот основные причины такого разделения:
- Каждый отдельно взятый оператор по складу своего характера либо может достигать результатов в продажах, либо не может. Исходя из этого, к операторам продаж и поддержки стали выдвигаться разные требования, применяться разные схемы отбора и мотивации.
- Специалисты группы поддержки, работающей с существующими абонентами, знают обо всех возникающих у клиентов проблемах. Это для продаж очень плохо. Очень хорошо для продаж наоборот, когда человек вообще не знает о проблемах, которые существуют у организации, какие могут быть технические вопросы и тому подобное. "Продажник" должен считать, что все отлично, все прекрасно работает, он должен свято в это верить. Поэтому возникла необходимость разделить физически операторов продаж и поддержки.
| | |
|
В итоге было принято решение:
- физически разделить в разные помещения группу обслуживания существующих абонентов и группу обслуживания потенциальных абонентов (то есть, группу продаж);
- рассортировать операторов на "продавцов" и "технарей";
- создать условия для "чистой головы" у операторов продаж;
- полностью разделить очереди звонков.
| | |
|
| Шаг второй. Фокус на продажах. Информационную линию 8-800 (номер, по которому звонили потенциальные абоненты), решено было переименовать в "линию продаж". Причем, слово "продажи" внедрили везде: переименовали скилсеты, операторские группы в системе, везде - SALE. Чтобы люди прочувствовали, что их основная цель – это продавать. | | |
|
| Переименование, детализированная ежедневная статистика продаж. Ежедневно мы стали готовить статистику по общему HIT RATE группы, еженедельно - персональную статистику по каждому оператору: какой у него HIT RATE, сколько он продает. | | |
|
| Переориентация системы мотивации, фокус на персональных достижениях. Мы полностью сфокусировали систему мотивации, кроме определенных групповых бонусов на персональных результатах. То есть, каждый получал, естественно, минимальную ставку и плюс – бонусы, состоящие как из личного, так и из группового результата. | | |
|
Шаг третий. Материальная мотивация. Бонусы оператора от каждой продажи (оформленной заявки) - это очевидно. Причем, мы разработали градацию, в которой при достижении определенного дневного плана, бонус от каждой продажи увеличивался. Этот фактор мотивировал не только преодолеть эту планку, но и набрать как можно больше продаж "за ней", что положительно сказывалось на общем результате.
По итогам каждой недели на первых этапах происходила достаточно жесткая оценка работы. С теми, кто находился "в хвосте", шел серьезный разговор и в случае постоянного низкого результата операторы покидали позицию в продажах. Верхушку (ТОП-5) мы выделяли по нескольким параметрам, среди которых не только результаты продаж, но и обязательно дисциплина, отсутствие нарушений и так далее. Такие успешные сотрудники получали недельный бонус и повышенную ставку.
Отдельный бонус полагался лидеру группы, который у нас был также и коучем по продажам. В данный момент на линии их два: они работают посменно, с записями, с КЛНами, с листами наблюдения, делают групповые прослушивания удачных записей продаж, а также занимаются с каждым персонально.
| | |
|
| Шаг четвертый. Программный интерфейс продавца. Программа, с которой операторы работают для обслуживания существующих клиентов – это большая многофункциональная CRM-система. Было принято решение создать для продаж свой программный интерфейс. В ней фиксируется каждый потенциальный клиент и история общения с ним в привязке к номеру телефона. В процессе разговора выявляются предпочтения этого клиента и, в зависимости от них, система сама предлагает на выбор наиболее подходящие варианты подключения к услуге. Это позволяет повысить эффективность продаж за счет стандартизированного подхода к выявлению потребностей клиентов. | | |
|
| Шаг пятый. Ориентация на лидеров. В группе продаж еженедельно проводится анализ рейтинга персональных HIT RATE операторов, изучение опыта самых успешных продавцов, "подтягивание" слабых игроков и перевод в другие группы, доска почета, визуализация планов, прослушивание best practices в паузах между пиками загрузки. | | |
|
Шаг шестой. Изменение системы контроля качества.
Это "презентация приоритетного предложения в достаточном объеме" вместо "представления полной информации". Хочу отметить, что это был ключевой момент, из которого мы построили стратегию приоритетного предложения. Мы обнаружили, что когда операторы начинают долго перечислять и рассказывать обо всех 25 вариантах подключения, то человек засыпает, и на этом все заканчивается. Это утомляет и, соответственно, нам говорят: "Не надо". А операторы переживали, что в результате не получат бонусы, к тому же еще и пониженную ставку из-за того, что у них в КЛН будет стоять плохая оценка за такой неэффективный разговор. Соответственно, мы приняли меры и ввели акцент на продажи в КЛН: презентацию продукта, получение согласия абонента на заказ, обязательно подтверждение, подведение итогов продажи. | | |
|
Шаг седьмой. Коучинг-сессии. Примерная структура коучинг-сессии выглядит следующим образом:
- Анализ слабых и сильных сторон оператора
- Анализ процесса выявления потребностей
- Анализ процесса презентации продукта
- Использование наводящих вопросов
- Работа с возражениями
- Подведение итогов с оператором, закрепление результатов, постановка задач
- Последующая подготовка персональных рекомендаций
Коучеры – сотрудники CONTACTIS с большим опытом работы в телефонных продажах.
| | |
|
| Главное достижение проведенной реорганизации данного проекта: показатель продаж на 100 позвонивших потенциальных абонентов был поднят, в среднем, в 2,5-3 раза всего за два месяца. И он продолжает расти. | | |
|
|
ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ
