|
 |
Интервью с Наталией Кабановой, директором по работе с персоналом DHL EXPRESS в России |
 |
Лояльность по телефону: DHL EXPRESS в России
Наши коллеги из журнала LOYALTY.INFO взяли интервью у Наталии Кабановой, директора по работе с персоналом DHL EXPRESS в России.
Расскажите немного о подразделении, которое возглавляете.
У меня большая команда – около четырехсот человек в различных городах России. Московский департамент обслуживания клиентов DHL Express России состоит из нескольких подразделений: контакт-центр, отдел отслеживания и развития сервиса, группа по работе с ключевыми клиентами, сервисные отделения, команда тренеров. Кроме того, в зону моей ответственности входит развитие электронной коммерции. Набирает обороты молодой контакт-центр в Новосибирске, который сегодня обслуживает практически все филиалы DHL в крупнейших городах Сибири.
|  | |
|
Какие ключевые задачи решаете, что сейчас в приоритете?
Качество сервиса – было, есть и будет нашим приоритетом. Надо сказать, что за последний год мы достигли многого. Моя команда блестяще прошла строжайший аудит, проведенный представителями штаб квартиры Deutsche Post DHL, и заслуженно получила высшую оценку - сертификат качества.
В сети DHL Express контактный центр российского подразделения входит в десятку лучших в мире по итогам глобальной программы "Тайный покупатель". В этом году мы планируем как минимум войти в пятерку. Это не просто соревнование между странами внутри компании - улучшение результатов сразу чувствуют наши клиенты. | | |
|
Сколько сотрудников работает в контакт-центре? Сколько в среднем звонков обрабатывает оператор?
Непосредственно в московском контакт-центре, а он на данный момент для нас является основным, работает более 120 человек. Каждый консультант, с учетом своей специализации, принимает от 50 до 150 звонков в день. Хотелось бы подчеркнуть, что мы называем наших сотрудников именно консультантами, потому что они не просто регистрируют заказы на вызов курьера или сообщают статус груза. Они думают, анализируют, великолепно знают продукты компании, владеют техниками продаж, умеют быть психологами. | | |
|
Что делается для повышения уровня удовлетворенности и лояльности клиентов?
Все начинается с профессиональной, мотивированной команды. Связка "мотивированный сотрудник" - "удовлетворенный и лояльный клиент" очевидна.
У нас уже успешно работает программа "Выбор №1", в рамках которой каждый сотрудник может выдвинуть инициативу, внедрение которой будет напрямую связано с повышением уровня лояльности клиентов. В частности, представители контакт-центра разработали автоматическую систему уведомления о доставке грузов. Сейчас около 70% клиентов получают уведомления (sms или e-mail) в течение двух часов после доставки груза.
В этом году мы начинаем новую жизнь и скоро станем, возможно, единственной международной компанией в логистической индустрии, которая сертифицировала весь свой персонал, всех уровней и должностей, по единой внутренней программе. Каждый сотрудник компании в мире, включая топ-менеджмент, пройдет двухдневное обучение и, сдав экзамен, получит паспорт сертифицированного международного специалиста. Программа позволит нам говорить на одном языке, понимая особенности работы наших коллег в других подразделениях и странах. Для клиентов это будет доказательством того, что мы можем предлагать сервис высочайшего качества в любой точке планеты.
| | |
|
Проводите ли Вы исследования, замеряете ли динамику повышения/понижения удовлетворенности и лояльности?
Разные статистические источники свидетельствуют, что из 100 недовольных клиентов пожалуются от 4 до 10 человек, но нам очень важно знать, что же думают о нас те 90 промолчавших! Для того, чтобы это выяснить, мы периодически деликатно обращаемся к нашим клиентам, просим уделить пару минут и ответить на наши вопросы. Конечно же, всегда приятно слышать хвалебные отзывы, но самые ценные – критические замечания. В прошлом году мы внедрили выборочный автоматический опрос мнения клиентов по завершении звонка (Post Contact Survey). Ценнейшая информация!
А еще динамику удовлетворенности клиентов можно измерять, проанализировав претензии.
Ну и конечно же, DHL проводит большие ежегодные исследования рынка и лояльности клиентов.
| | |
|
Конфликтных ситуаций никому избегать не удается. Удается ли Вам превратить недовольных клиентов в лояльных?
Вообще-то наш девиз - "Всегда правильно. С первого раза". Конечно, никто не застрахован от ошибок, но наша реакция и последующие корректирующие действия – вот "лакмусовая бумажка" качества сервиса, от этого зависит, будет ли клиент доверять нам в дальнейшем или нет.
Профессиональная работа с претензиями – это часть корпоративной культуры DHL. С самого начала мы учим молодых сотрудников не паниковать в конфликтных ситуациях. Ситуации бывают разные, но мы защищаем прежде всего интересы клиента. Я всегда учу новичков: вы должны выйти из-за виртуальной стойки, которая разделяет вас и клиента, встать с ним рядом, и тогда диалог получится. Работать в сервисной компании непросто, а с жалобами тем более – это стресс как для клиента, так и для нашего сотрудника. Важно помнить, что клиент – это не враг и не инопланетянин, а такой же человек со своими радостями и горестями, и с ним всегда можно найти общий язык!
На момент обращения к нам клиента мы не занимаемся сортировкой – это жалоба, а это нет. Для нас важны все комментарии. Даже, если в отдел по работе с клиентами позвонит бдительная пенсионерка и сообщит, что, по ее мнению, большой желтый автомобиль припаркован в ее дворе неправильно, мы выслушаем, извинимся и объясним, что курьер сейчас доставит соседям отправление, и машина скоро уедет. Более того, в тот же день о звонке узнает руководство службы наземной доставки DHL. Казалось бы, позвонившая женщина не является нашим клиентом, зачем тратить время на объяснения? Для нас это важно, потому что мы очень дорожим репутацией компании.
Если клиент хочет предъявить претензию, мы должны облегчить его задачу. Кому-то удобно оставить комментарии на нашем сайте или прислать письмо по электронной почте, но большинство все же предпочитают звонить в контактный центр DHL. В целях искоренения бюрократии, мы не требуем излагать ситуацию письменно. Претензия на бумаге может потребоваться только в случае выплаты материальной компенсации, что обусловлено законодательством.
Важно, чтобы руководство своим примером подтверждало ценности компании.
Генеральный директор DHL Express России Адриан Марлей всегда очень живо интересуется, чем недовольны наши клиенты, почему мы не смогли соответствовать их высоким требованиям и что в следующий раз мы будем делать по-другому.
| | |
|
По данным компании Genesys, наибольшее раздражение клиентов вызывают длительное ожидание ответа, IVR и переводы звонков от одного специалиста к другому,
при которых клиенту несколько раз приходиться повторять вопрос. Как Вы решили эту проблему?
В DHL России нет IVR. На входе только две опции: информация о продуктах/прием заявок на вызов курьера и отслеживание грузов. К тому же, у нас достаточно высокий уровень сервиса, 90% звонков обрабатываются за 10 секунд, поэтому очереди практически не бывает. Количество потерянных вызовов не превышает 1%. Сотрудники ориентированы, и, главное, подготовлены к тому, чтобы максимально полно ответить на все вопросы клиента, не переводя звонок в другие отделы. Если уж без этого не обойтись, то обязательно нужно передать коллеге краткое содержание разговора. Мы делаем выборочную проверку звонков, чтобы проверять, все ли следуют правилам.
| | |
|
Какое впечатление в итоге останется у клиента, во многом зависит от настроения оператора, интонации его голоса. Как Вы помогаете операторам снять негатив и напряжение и поднять настроение?
Несколько лет назад мы ввели на тот момент не совсем привычные показатели при оценке качества телефонного разговора – сопереживание, заинтересованность, соответствие энергетике звонящего. Наша задача – эмоционально настроиться на волну клиента. Результаты не заставили себя ждать – первые же звонки в рамках программы "Тайный покупатель" показали улучшение именно личностного аспекта сервиса. Цель всегда одна – понять, почувствовать, если хотите, то, что нужно в данный момент клиенту и предложить именно ту услугу, которая ему необходима. Конечно, дополнительные требования повышают ответственность и добавляют напряжения, но мониторинг качества не должен рассматриваться, как инструмент для наказания персонала. Если у человека что-либо не получается, мы в первую очередь выясняем почему. Не понял новый материал, упустил что-либо? Проблемы в семье? Всякое может быть. Я отношусь к той категории руководителей, которым приятнее хвалить, чем ругать. У нас в отделе строго спрашивают за качество, но и система мотивации одна из самых лучших. Есть так называемые регулярные программы – награды за успешные продажи, качество ведения телефонного разговора. От ужина в ресторане для всей команды победителей до персональных подарочных сертификатов одной из торговых сетей. Но большой коллектив – это живой организм, к настроению которого надо относиться очень чутко. Иногда в период пиковой нагрузки, почувствовав напряжение, можно просто на какое-то время сделать послабление в соблюдении офисных стандартов. Например, у нас не принято ходить в джинсах, но иногда мы "хулиганим". Для молодежного коллектива это работает.
А вообще, нам часто говорят (как коллеги, так и гости), что на нашем этаже положительная энергетика.
| | |
|
Стремительно приближается форум CCWF, чем порадуете 22 марта, о чем расскажете?
Во-первых, меня саму радует то, что форум становится все более известным, привлекая профессионалов не только из России и стран СНГ, но и гостей со всего мира. Возможность обменяться опытом невозможно переоценить. За последние три года мы все сделали большой шаг вперед, я могу это почувствовать, как потребитель, обращаясь в различные контакт-центры. Вот как раз о возрастающей роли контакт-центра в компании я и буду рассказывать в своем выступлении.
| | |
|
|
|
ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ
